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　　案例：一組觸目驚心的數據　

　�。�1）帕累托的20/80法則，企業營業收入的80％是來自20％的顧客。如果能對這部分顧客提供更有針對性的服務，提高顧客的滿意度，他們就更有可能成為公司的忠誠顧客從而持續不斷地為公司創造利潤�！�

　�。�2）爭取一位新顧客所花成本是維系一位老顧客的6倍�！�

　�。�3）如果我們比以往多維系5%的老顧客，我們就可以讓利潤提升100%�！�

　　（4）如果你只為顧客提供一種產品或服務，那么顧客與你維系關系的幾率為15%；如與你與顧客維系關系的產品或服務增加到兩項，那么顧客與你維系關系的

　　所以，針對客戶進行市場細分，研究并分析20%有價值的客戶，企業營業收入就能增加80％。

　　80%的收獲，來自于20%的付出；80%的結果，歸結于20%的原因。如果我們能夠知道，產生80%收獲的，究竟是哪20%的關鍵付出，那么我們就能事半功倍了。這就是帕雷托80/20效率法則。

　　企業與客戶之間的依存關系有二大關鍵需要把握　

　 （1）、贏利/績效：贏利能力與績效提升我們與客戶必須要兼備�！�

　　贏利是一個企業生存的第一前提，無論是從我們自身考慮，還是站在客戶角度考慮都是如此。一個企業的贏利水平，必須建立在具備并持續保持市場競爭力。市場競爭力的提升，離不開企業自身內部客戶與外部客戶的齊心協力。進一步說，內部客戶就比如企業贏利的‘基石’，這個是前提，也是根基所在，企業必須引起高度的重視�！�

　　不過，企業要想成長、贏利，最主要的還是要靠外部客戶的“磚與瓦”。一個企業沒有自己堅實的外部客戶資源，無疑是無源之水。所以說，一個企業要想具備并持續保持市場競爭力，必須牢牢抓住客戶。尤其是大客戶，區分開磚與瓦，差異化的對待他們，讓他們為企業贏利能力持續提高。當然幫助客戶提高盈利能力也是我們的任務。　

　　績效是企業在考慮問題的第一出發點，也是公司內部員工、外部客戶聯系的第一紐帶�！�

　　一個企業要想持續發展，內部員工的績效帶來的整個公司的績效提升，是最根本的。而外部客戶的產生的績效，則是最為關鍵的。要想外部客戶產生和提高績效，必須切實給他們一些政策、一些支持、一些標準、一些更多。這里面有個特別重要的環節是，不要忘記了幫助客戶產生績效。如果一個企業沒有績效的持續提高和改進，那么這個企業的發展就是滯后、后退，甚至導致滅亡�！�

　 （2）、滿意/服務：客戶滿意度與服務水平互為促進。　

　　我們的服務水平促進客戶的滿意度提升�？蛻舻臐M意度提高需要我們不斷提升服務水平。上面我們已經認識到了外部客戶的重要性，那么我們就要換個角度關鍵考慮到客戶的贏利能力、績效的提升。這個就是提升客戶滿意度的最關鍵地方，也時客戶的要害所在。這是很多銷售顧問容易忽視的�！�

　　客戶滿意度提升促進我們的服務水平改進。服務水平的改進依賴客戶的評價，服務水平有很多層次，我們不能只看到簡單層面上的服務。真正的服務還要講究服務點的數量與深度。服務點的把握隨著滿意度的提升在增加。因此，只有客戶滿意度提升了，我們才可能更加進一步改進我們的服務水平。

　　二、評價客戶三指標

　　評價一個客戶屬于哪個類型，一般有以下三種指標：　

　　1、單一指標　

　　單一指標就是企業單純從銷售額、利潤、回款金額、交易次數等數據指標來確立大客戶分類標準。單一指標存在很多弊端和副作用�！�

　　下面是一些企業確立分類標準，常用的價值指標（以供參考）　

　　這些指標，企業可以根據自身的情況來進行篩選，從而選擇1-3個指標來進行確立細分客戶的標準。　

　　2、金字塔模型（權重分析）　

　　客戶價值金字塔的應用是根據價值指標和指標權重為每個客戶計算出綜合價值狀況，然后按照價值等級將客戶劃分為價值金字塔的不同區段，并進行可視化展現，從而形成量化的客戶價值體系�！�

　　企業可以選擇不同的價值指標定義多個價值金字塔模型，例如利潤價值金字塔、模版價值金字塔、潛在價值金字塔等，從不同的視角評估自己的客戶群和每一個客戶，明晰客戶的價值取向、價值分布及不同價值區間的客戶構成特征等。下面舉例，具體介紹一下如何應用客戶價值金字塔進行客戶價值評估、分析和管理�！�

　　根據設定的價值指標及權重，我們可以設置客戶價值等級的區段　

　　3、客戶價值計分卡　

　　這是最新的劃分方法，因為目前劃分客戶的價值大部分都是現實價值，舉例銷售金額或者收款周期等，然而有些企業的發展潛力比較大，舉例：十年之前沒有人認為互聯網行業的價值，現在許多門戶網站像SINA、163等公司都已經上市了，可以沒有綜合的衡量標準�！�

　　因此，根據客戶的價值分為潛在價值與現實價值，現實價值包括財務指標與銷售指標，這二個指標非常明顯直接可以看到；潛在價值包括客戶指標與服務指標，這二個指標可以根據客戶本身對我們企業的潛在價值來衡量，最后透過四方面進行加權平均來計分，所以，未來客戶計分卡一定會是一種趨勢。 
 

　 三、經營大客戶五個誤區

　　有了20%的大客戶，衣食不用愁。因為20%的大客戶，能夠創造80%的利潤，所以，只要掌握20%的大客戶就可以了。但是，企業在大客戶營銷過程中，必須謹記以下五個區分大客戶的誤區。

　　1、單一指標風險高　

　　企業在區分大客戶的時候，有單一指標、金字塔模型、客戶價值計分卡三大指標，上面已經提到。企業不能因為這些指標太復雜或者沒有引起足夠重視，單一拿出一個指標來判斷，這樣是很危險的�！�

　　大客戶不能片面從任何一個指標來區分，因為客戶對于企業很可能具備了某一個指標的要求，但是可能其它指標都不合適。如果我們只是拿單一指標來衡量，就會判斷錯了客戶類型。這不是簡單的分類問題，后續的大客戶發展與管理，就會出現很多風險。因此，綜合指標評價大客戶，必須引起足夠的重視�！�

　　2、抓“大”放“小”　

　　大客戶一般都實力雄厚，有自己的市場全盤考慮和戰略思維，而且大客戶擁有眾多的企業資源，它絕對不會為了某個企業而改變自己的整體策略，每個企業都只是大客戶手中的一顆“棋子”。企業則不然，一旦企業認定大客戶利益至上，拋棄了其它中小客戶，那等于是將自身身家安全系于一仞間，所冒的風險實在是太大了�！�

　　不要因為客戶“大”，就喪失管理原則。企業為“維護”大客戶而過度地讓步、喪失商業利益原則，就會把大客戶變成企業的“包袱”，這個包袱甚至比競爭對手通過競爭導致客戶分流危害更為嚴重�！�

　　更不要因為客戶“小”，就盲目拋棄。在做出客戶取舍前，絕對有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌�！�

　　在大客戶營銷中，企業應該切記廠商之間沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利害關系！　

　　3、大額產品等于大客戶　

　　企業在區別客戶大小的時候時常還犯這樣一個錯誤，大額產品等于大客戶，其實不然。的確，大額產品是大客戶的特征之一，但是，大額產品并不等于大客戶�！�

　　其實這個道理很簡單，比方說單次銷售金額大，例如：泵車、客車、飛機、工程機械等，這是只能說大單銷售、大額產品銷售，銷售過程非常復雜，周期非常長；再就是一次性大額銷售，你想如果一個企業2005年2月交易了一個200萬的產品，但是，直到2006年12月還沒有第二次交易，就連一點耗材、其它服務都沒有。我們卻耗費了巨大的人力、財力在維護和他這個所謂大客戶的關系。得不償失。　

　　這種客戶只能被稱作一次性大額客戶，是偽大客戶�！�

　　4、大客戶營銷獲量，中小客戶營銷獲利　

　　許多企業為了博取大客戶的‘芳心’，往往將自己的總體營銷思路定為：重視大客戶營銷，但目的并不在于獲得利潤，而在于提高銷量，擴大市場份額；企業的主要利潤來源于中小客戶�！�

　　這個思路表面看來是沒有錯。據悉，在家電行業等許多領域，大客戶會對企業提出這樣那樣的無數的苛刻的條件，許多企業甚至根本進不了大客戶的賣場，即便進入，也很難獲得現實利潤。但是，一旦企業進入這些大客戶的賣場，那么銷量往往會有一個較大的提升。這是一個兩難的選擇：不進入，等死；進入，找死！企業經過綜合考慮，往往最終會選擇進入大客戶的賣場，但是企業對利潤是沒有任何指望的。許多企業將自己的全部利潤寄托在中小客戶身上。

　　企業在大客戶營銷過程中，應該轉變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時代不同了，社會在不斷前進。企業轉變不了這種觀點，必定只剩死路一條！　

　　5、企業給大客戶的優惠政策愈多愈好　

　　企業非常清楚大客戶規模大、實力雄厚、銷量驚人，因此大客戶對企業的重要性要遠超出一般的中小客戶。于是企業在大客戶營銷過程中，大客戶會要求獲得比一般中小客戶更佳的營銷政策，而企業也會提供這種更優惠的政策�！�

　　但是，企業在給予大客戶營銷政策和市場支持時，必須把握好一個“度”的問題，并不是優惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個道理。優惠政策不是越多越好，越多只能引起他們的不滿和再不滿，要清楚測算出利潤的空間，更不能太放縱大客戶的變性。　

　　大客戶營銷代表了未來商業流通領域發展大勢，但是，一個市場無論發展到哪個階段，總離不開少數勢力強大的大客戶和大量的中小客戶。企業重視大客戶無可厚非，但是，“一切為了大客戶”，拋棄所有中小客戶，這樣的做法是非常欠缺思考的，也是不應該的�！�

　　因此，無論是大客戶還是中小客戶，始終還是企業的客戶，企業只需要給予客戶適當的利潤，保障客戶經營風險，相互配合，相互協作，就完全可以取得更好的市場業績�！　�

　　四、三類大客戶

　　工業品行業的大客戶在類型劃分上大致可以分為：內在價值型大客戶、外在價值型大客戶、戰略型價值型大客戶三大類�！�

　　1、內在價值型客戶——價格敏感　

　　內在價值型大客戶，即交易、產品價值型大客戶。對這些客戶來說，價值是就是產品本身。他們注重價值中的成本因素，并對產品有很深的了解。內在價值型大客戶知道如何使用產品。他們將產品或服務視為可以被競爭產品輕易取代的同質產品。他們希望費用價格能夠盡量合理，或在采購方面獲得便利�！�

　　內在價值型客戶往往比銷售人員還要熟悉購買的產品，是一個成熟的買家，所以他們認為銷售隊伍沒有增加任何價值。他們甚至為把時間花在銷售人員身上感到不快。銷售工作是客戶必須承擔的額外的費用，而且他們相信，如果沒有銷售環節，情況會好些�！�

　　典型的內在價值客戶是那些購買原材料或供應品的傳統的代理商�！�

　　在銷售中，類似這種“利益共享”的現象普遍存在。交易型大客戶尋找的利益是更便宜的、更方便的購買�！�

　　案例：IBM反方向推動交易型客戶需求　

　　阿梅里奧說，在中國，交易型客戶（也就是指到專賣店或者商店去購買電腦的那一類人群）占到中國市場的70%以上。而在中國以外市場，交易型客戶只占到我們業務的30%左右，因此在國外發展交易型客戶會是我們未來一個關鍵增長點�！�

　　大家都知道，IBM一直關注的是大客戶和中型客戶，沒有花很多的精力來照顧中小企業客戶，在中小企業市場的拓展將來會在交易型客戶里成為我們的一個重點。我們原有的IBM大客戶和交易型大客戶的需求已經很穩定了，加上中小企業的增量，我們就能向上游供應商提出更穩定的需求。中小企業大客戶大多產生的是1到10臺電腦這樣的小訂單，在這些對性價比要求比較高的客戶身上，我們還可以很靈活地通過價格調整手段，來從反方向推動客戶的需求�！�

　　交易型的模式在中國已經進行了很好的實踐，我們有一個團隊，正在研究在中國這個模式的流程是如何組成和運作的，然后力圖在中國以外的地區復制過來。作為實驗，我們已經把這個模式的精髓和具體的做法，在印度和香港進行了幾乎完全一樣的復制，并且取得了初步的成效。比如說，在印度，我們的增長率是行業的兩倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下來，我們會在歐洲和美國也進一步推行同樣的策略。

　　2、外在價值型大客戶——產品增殖　

　　外在值型大客戶，即附加價值、顧問、咨詢型大客戶。這些客戶不僅注重產品，還包含產品的增殖服務、產品的價值或解決方案等等式外部因素。對他們來說，價值不是產品本身所固有的，而是存在于如何使用產品上。附加價值型客戶對產品方案和應用感興趣，認為銷售隊伍能為他們創造出大量的新價值，而他們也會為建議和幫助額外付費。他們希望銷售人員能為他們的需要和方案提供新的見解，并愿意為找出客戶化的方案而與銷售人員合作，并投入時間、精力和費用。

　　外在價值型大客戶往往與供應商建立起超出直接交易的關系。與那些認為將時間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價值型客戶經常想要銷售隊伍投入更多的時間，以確保潛在的供應商對其業務上的需要和問題有全面的了解。如果供應商過早地推銷他們的產品或解決方案，而沒有了解客戶企業的情況附加價值型客戶通常會拒絕他們——即使某個供應商能以極有吸引力的價格提供優質的產品。對附加價值型大客戶來說，銷售人員能創造出真正的價值�！�

　　外在價值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創造的額外價值換取供應商更多的利潤。

　　案例：讓客戶全面感受無差異、全方位的最高等級服務　

　　2006年8月18日，一家世界500強企業——新加坡偉創力公司已簽約準備入駐望京電子城西區。北京偉創力科技有限公司投資總額為1420萬美元，首期辦公面積為7000平方米，為客戶提供包括生產工藝設計、制造、測試、采購和配送等諸項業務在內的專業研發設計服務�！�

　　此前，中國電信大客戶事業部與北京電信分公司攜手合作，快速反應，針對偉創力通信需求量較大、通信安全性、可靠性及穩定性較高的特點，向偉創力提供了雙路由的光纖接入、帶自動迂回路由保護的SDH傳輸系統等整體通信解決方案。9月12日，北京電信與偉創力北京公司成功簽約，為其提供DID語音、ATM數據等業務�！�

　　偉創力集團是全球著名的電子產品制造服務供應商，分支機構遍布四大洲29個國家，近幾年擴大生產規模，先后在上海設廠、北京投資。伴隨客戶的發展步伐，中國電信鋪路在前，全力為偉創力信息化建設提供服務。簽約后，中國電信集團大客戶事業部將積極協調各地電信公司，為偉創力各地分支機構和新進項目提供貼身服務，使客戶全面感受無差異、全方位的最高等級服務，零距離為客戶在信息時代的發展提供助力支持。　　

　　3、戰略價值型大客戶——資源互補　

　　戰略價值型大客戶，即戰略伙伴、企業、資源互補、合作伙伴型大客戶。這些客戶要求非同一般的價值創造。他們想要的遠遠超過了供應商的產品或建議，還想進一步利用供應商的核心競爭力。戰略價值型大客戶對其組織內部進行深度變革保有準備，其戰略是與選擇的戰略型供應商建立起密切的關系，并得到最佳利益。在戰略價值型關系中，幾乎不可能分清誰是買方，誰是賣方，地位平等的雙方之間存在著更多層次的關系。雙方共同工作以創造超常水平的價值，而這種價值不可能由任何一方單獨創造出來�！�

　　而戰略型客戶尋找的是方方面面的利益——比產品或服務中所包含的利益多得多。與供應商提供的其它形式的價值相比，產品顯然是次要的。每一方都會借用另一方的競爭優勢增加自己的競爭力。實際上，他們重新設計了他們之間創造新價值的界線。　

　　案例：戰略同盟是這樣來的　

　　2005年9月6日,中國電信集團公司與中興通訊股份有限公司在京簽署了全面合作框架協議。中興通訊股份有限公司田文果副總裁、中國電信集團公司孫康敏副總經理出席了簽字儀式并致辭,大客戶事業部梁志平總監與中興通訊股份有限公司第二營銷事業部曾學忠副總經理分別代表雙方簽署了《中興通訊股份有限公司與中國電信集團公司全面合作框架協議》。該協議的簽定,標志著兩大公司正式確立了合作伙伴關系,同時,也是雙方取得更好合作和更大發展的開始�！�

　　中興通訊是中國電信重要的合作伙伴。長期以來雙方建立了密切、穩定的業務合作關系，積累了豐富的合作經驗。中國電信集團公司一直將中興通訊作為重點大客戶進行服務�！�

　　根據此次雙方達成的合作協議，中國電信集團公司將竭誠為中興通訊提高全球內部通信水平和建立完善的銷售服務網絡提供全方位通信支撐服務，在美洲、歐洲、非洲、東南亞等地區的22個國家，為中興通訊海外分支機構構建國際網絡。同時，在資源共享方面，雙方將充分發揮各自優勢，共同利用各自在海外的機構和網點，為其它中國企業在海外的分支機構提供本地通信延伸服務，從而進一步增強雙方在各自領域的競爭優勢。　

　　2005年是中國電信推進企業戰略轉型和實施精確管理的一年，中國電信加快了從傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的轉型，繼續致力于全面提升大客戶服務水平，優化工作流程，加強內部管控，統一服務規范，提供全方位高效快捷的端到端一站式服務�！�

　　中國電信愿意本著友好合作、共同發展的原則，堅持“用戶至上用心服務”的理念，認真落實協議的相關內容，全面推進和中興通訊各級部門的合作，支持和保證中興通訊信息化應用，共同創造良好的經濟效益和社會效益。

　　外在價值型大客戶往往與供應商建立起超出直接交易的關系。與那些認為將時間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價值型客戶經常想要銷售隊伍投入更多的時間，以確保潛在的供應商對其業務上的需要和問題有全面的了解。如果供應商過早地推銷他們的產品或解決方案，而沒有了解客戶企業的情況附加價值型客戶通常會拒絕他們——即使某個供應商能以極有吸引力的價格提供優質的產品。對附加價值型大客戶來說，銷售人員能創造出真正的價值�！�

　　外在價值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創造的額外價值換取供應商更多的利潤。　

　　IMSC語錄：

　　案例引申：

　　企業的大客戶在帶來巨額利潤的同時，也對企業提出了相應的高要求。例如大客戶對于服務方面的要求往往是個性化的、差異化的、一對一的，而且要求服務非常及時和周到全面。銷售人員需要去挖掘需求，建立互信來制定完全不同的服務策略。

　　面向大客戶的銷售一般都會采取解決方案式的銷售，是一個過程的銷售，并不僅僅是銷售產品，而應站在客戶的角度考慮產品如何解決客戶的實際問題。在對大客戶銷售的過程中，需要特別注意的是：必須要使銷售對象在整個銷售過程中感覺良好，在此前提下，才容易建立優質的大客戶資源�！�

因此我們總結：客戶要有效分類，更要針對各個類型不一樣的客戶進行特殊的管理方式。